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UNA MATTINA IN MONDORA

È un martedì di metà luglio a Cosio Valtellino, l’aria è fresca in questo piccolo comune lombardo nella provincia di Sondrio. Appoggiato sulle pendici delle Alpi, il paese mi accoglie con la sua aria pungente e l’atmosfera tranquilla. Tutto intorno svettano alte le montagne vestite di verde e di nuda roccia. Dopo una cena a base di prelibatezze locali in compagnia di Alessandro, la mia prima e generosa conoscenza ‘mondoriana’ che mi introduce alla cultura dell’azienda, inestricabilmente legata a quella del territorio, rimango assorta tra aspettative e proiezioni sull’intervista che mi attende l’indomani. La mattina mi ritrovo così all’ingresso di Mondora 20 minuti prima dell’appuntamento, godendomi il sole estivo e luminoso seduta sul cortile antistante la palazzina bassa che ospita gli uffici della società di software scelta a inaugurare la serie di incontri sul tema “L’impresa umanistica”.

  Miglior ambasciatore B Corp 2017

 Francesco Mondora

Michele Mondora

Prima dell’arrivo dell’intervistato, che attendo con curiosità, ne approfitto per rileggere una breve presentazione di Mondora SrL, una società valtellinese ‘speciale’, e specializzata nella progettazione e implementazione di soluzioni software innovative, nella governance tecnologica e nella formazione tecnica rivolta ad un’ampia gamma di organizzazioni. Obiettivi questi, perseguiti attraverso l’impiego di tecnologie emergenti quali Cloud Computing e Metodologie Agili. Il resto e il vivo della storia si dipanerà dal dialogo con Francesco Mondora, co-CEO della società accanto al fratello Michele, decisione questa fortemente voluta per sfuggire alle ‘seduzioni monarchiche’ di vertice a vantaggio invece di una gestione improntata al dialogo e al confronto. Francesco compare vestito in jeans e maglietta, scarpette da ginnastica, una prorompente e indisciplinata capigliatura ricciuta e una barbetta incolta che conferisce al 43enne un’aria naturale così lontana dall’universo giacca-cravattato e uniformemente profumato degli AD-CEO (Il fratello Michele si presenta invece in ufficio imbracciando una bicicletta e indossando un completino da ciclista con disegnato uno smoking, pronto per la giornata lavorativa.). Ed è solo il primo indizio di una personalità individuale e di impresa, ‘divergente’.


Non facciamo in tempo a presentarci e già il flusso della conversazione ci coinvolge in un turbinio di parole e di espressioni per me nuove in un contesto di impresa: mi chiedo infatti se sia il duplice status di B-Corp, conseguito nel 2015, e di Società Benefit, ovvero di una società che pur ricercando il profitto ha come attività prevalente, inscritta nel proprio statuto, la creazione di un impatto positivo su persone e ambiente, a far emergere fin da subito espressioni quali ‘azienda-cuore’, ‘il principio evolutivo’ e numerose altre che illustrerò e che vanno a comporre un mosaico organizzativo unico. Francesco lega fin da subito e intrinsecamente l’attività imprenditoriale alla dimensione filosofico-culturale. E che la cultura organizzativa di Mondora si strutturi attorno a riferimenti concettuali profondi è confermato da vari indizi: dall’immancabile presenza nel suo zaino, confessa il mio ospite, di un testo di Rudolf Steiner, pedagogista e fondatore dell’antroposofia e dall’interesse, pur rimanendo agnostico, per le filosofie orientali e il Buddismo in particolare, senza dimenticare il ruolo del Cristianesimo esoterico. Anche se poi, Francesco puntualizza, in azienda tutto questo non viene discusso per non spegnere la libertà di ciascun* di scegliere se e in cosa vuole credere. Inoltre, nel libro di Frederic Laloux ‘Reinventare le organizzazioni’, la società valtellinese viene citata come caso italiano di organizzazione teal, una innovativa tipologia di aziende che si caratterizza per struttura decentralizzata, auto-organizzazione e lavoro in team.

‘Reinventare le organizzazioni’
 

Frederic Laloux, Reinventare le organizzazioni. Come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della consapevolezza umana, Guerini Next, 2016.

Un’ organizzazione teal

Bitto e proposito evolutivo

Ma poiché, come ammette Francesco, ‘Noi non sapevamo di essere teal, noi siamo semplicemente noi stessi’, lascerò che le caratteristiche distintive di Mondora emergano dall’interno della nostra conversazione piuttosto che scivolare su queste pagine come elenco di dati e definizioni. Secondo il suo fondatore, Mondora è un’azienda-cuore, un’organizzazione vivente, umana, dove le decisioni non si originano dalla mente, dalla razionalità e il cui funzionamento non è informato solo dal principio di causa-effetto, ma è costantemente orientato al ‘qui e ora, al momento di adesso’. questo, per Francesco, che permette di sottrarsi al peso dei modelli passati e di procedere per continue trasformazioni, di ‘metamorfosare l’azienda in virtù di quello che ci succede’. Mondora come una crisalide che cambia attimo dopo attimo e solo alla fine del processo potrà vedere la farfalla che è diventata. Assumere la dimensione trasformativa come principio fondativo significa, di contro alla cultura della paura che permea le nostre società e la sfera del lavoro, essere informati dal sentimento di fiducia che nasce da un approccio integrato. L’azienda-cuore lega infatti la dimensione individuale a quella dell’impresa, alla comunità e alla società più in generale. Tali livelli non possono essere pensati a prescindere l’uno dall’altro. Come Francesco chiarisce, ‘Io penso sempre che tutto quello che ci si pone ci serve per migliorare e penso sempre che i miei desideri sono proiezioni di vita nella quale io voglio vivere e quindi io in qualche modo devo perseguirla quella proiezione di vita, attraverso entusiasmo, dedizione e protezione’.


In tal senso è apparso chiaro a Francesco fin da subito che il senso della sua esistenza fosse quello di far evolvere la società. Mondora è figlia di tale consapevolezza, che individua il proposito evolutivo nella valorizzazione del settore primario del territorio valtellinese, l’agricoltura: ‘perché pensiamo che tutto oggi passi ancora dal settore primario’. È per realizzare questo proposito che Francesco e Michele hanno deciso di dar vita a Mondora, capitalizzando competenze e formazione pregresse. Il business diventa in questo senso la forza motrice del proposito evolutivo. A testimoniarne la vocazione, l’iniziativa che ha al centro il Bitto, un formaggio valtellinese DOP ancora prodotto in alpeggio da latte di capra e mucca: al momento in cui un nuovo collega viene assunto, l’azienda ne acquista una forma che viene dipinta con colori naturali al mirtillo. La stessa rimane nella casera che l’ha prodotta per 3 anni, periodo in cui acquista valore, per poi essere venduta all’asta, per cifre che possono arrivare anche a 1500 euro. Il nuovo arrivato, che è possessore della forma, al termine della vendita re-investe il ricavato nel settore primario a sostegno di altri progetti locali, innescando così un circuito virtuoso di valorizzazione del territorio. Per rafforzare tale legame, è stata anche assunta una persona che coltiva la terra producendo frutta e verdura biodinamica che viene distribuita a tutt* i/le collegh*.

Verdura biodinamica ‘mondoriana’

 Essere una B-corp

Il proposito evolutivo non permea soltanto la società al suo interno, ma informa anche la scelta e i rapporti con i clienti attraverso la stipula di accordi di interdipendenza: l’ottenimento di uno sconto è vincolato alla produzione di un impatto positivo misurabile, nelle modalità concordate di caso in caso. Di fatto, uno sconto del 30% viene accordato se il committente è in grado di documentare per iscritto il benessere che crea, se è anch’esso una società benefit o se il software viene rilasciato in modalità open source, per liberare il lavoro dalla proprietà intellettuale. Tale dinamica permette di creare un effetto a cascata che investe la società e l’economia nel suo insieme in quanto tutti gli attori risultano al servizio del proposito evolutivo. Ci sono stati clienti, ammette Francesco, che sono stati volutamente lasciati proprio perché non condividevano i valori fondanti di Mondora, e ‘noi non vogliamo mica deprimerci per colpa sua, quindi che faccia deprimere altri’. Questa capacità di viaggiare leggeri, senza però essere superficiali, è ciò che permette di perdere un cliente ma di rimanere liberi e perseguire i propri valori.


La domanda chiave, per Francesco, si è naturalmente spostata da ‘Come facciamo a fare i soldi?’ a ‘Perché esistiamo?’. La forma legale che permette di dare centralità a tale domanda si chiama Società Benefit. La decisione di diventare, oltre a B-Corp, anche Società Benefit deriva dal fatto che se all’azienda non fosse rinnovata la certificazione B-Corp, in base ad una reportistica ispirata a indicatori di misurabilità rigorosi monitorati dall’ente americano B-LAB, ciò non avrebbe alcuna conseguenza, mentre se non ottemperasse a quanto stabilito nello statuto, come Società Benefit starebbe apertamente violando la legge. La certificazione di Società Benefit, in altre parole, ha permesso di porre il proposito evolutivo e la filosofia che lo ispira, basata sul perseguimento di uguaglianza, fraternità e legalità all’interno dello statuto dell’azienda e diventare perciò legalmente vincolante. Ma per avere chiara tale volontà e assumere le sembianze ciò che Mondora attualmente è, il percorso è stato anche sofferto, e proprio per questo istruttivo e di ispirazione. Come chiarisce Francesco “C’è stato un periodo in cui noi abbiamo assunto i nostri manager: quindi ho assunto l’amministratore delegato, ho assunto il responsabile commerciale e diversi altri. Lui era un marine, della marina inglese, quindi un leader e sapeva condurre, e gli altri erano tutte persone che sapevano gestire centinaia di milioni di sterline, quindi era gente che sapeva il fatto loro. Insomma, ci hanno mandati in bancarotta. A un certo punto mi sono detto ‘ma io devo fare quello che mi sento’, e quindi ho lasciato andare buona parte di questo controllo; queste persone sono magicamente scomparse e ci hanno lasciato un buco di cassa piuttosto importante. Ma in qualche modo io penso che quello è un esempio di un evento che ci ha rafforzato molto e ci ha fatto capire che lasciare libero il controllo, respirare col cuore e non solo con i polmoni, pensare con il cuore e non solo con il cervello, sapere che tutti ci possiamo affidare a noi stessi perché siamo delle persone estremamente capaci, ecco quel momento lì, dal primo mese che loro se ne sono andati, è quando abbiamo cominciato a funzionare, non più con il business plan, con fogli di Excel, target e cose di questo tipo, ma a guardarci giorno per giorno per come stavamo. Da lì abbiamo ricominciato a crescere, e non abbiamo più avuto un piano. Per me questo è un evento altamente formativo’. Un elemento fondamentale all’interno di questa visione è chiaramente il concetto di fallimento: i fallimenti, appunto, sono celebrati in Mondora come grandi trampolini di opportunità e di maggiore consapevolezza. Anche l’esperienza di cui sopra, complessa e difficile, ha potuto avere un senso e un esito generativo solo nel momento in cui è stata eliminata la cultura della paura che vincola al passato, al terrore della sofferenza: ‘Quindi we smile to success ma festeggiamo i fallimenti perché l’uomo si è evoluto e può crescere attraverso gli insuccessi’. 

Celebrazione di un fallimento

Party di fallimento nella cucina di Mondora

Un racconto che apre la strada all’unicità dell’esperienza ‘Mondora’, un’azienda autoderminata, che persegue un principio evolutivo rispetto al quale tutt*, collegh* e clienti, sono al servizio. Mondora si propone in questo senso come un’impresa che vuole costruire un modello virtuoso e sostenibile, consapevole però che l’unicità delle pratiche sperimentate al suo interno non possano tradursi in un manuale di best practices esportabili in altri contesti organizzativi. Ciascuna azienda è un universo speciale che deve sviluppare il proprio percorso unico, cominciando ad essere se stessa e ad esprimersi. Qualsiasi percorso evolutivo però, come ribadisce Francesco, richiede un preciso iter: prima il cambiamento deve avvenire nella persona individualmente, poi lo fa l’azienda o la comunità nella quale vive, e poi la società. Il tragitto che ha avvicinato l’azienda all’universo ‘benefit’, fondamentale tassello della specificità mondoriana, ripercorre appunto la dinamica indicata sopra: “Essere naif in un gruppo di ingegneri non è facile, è molto complesso perché veniamo visti sempre come quelli ‘strani’, perché non mettiamo i tornelli nell’ufficio per timbrare il cartellino, mentre tutti gli altri vanno in giro con il badge e noi no. Quando abbiamo fatto la certificazione B-CORP abbiamo introdotto un nuovo binario, che era l’omologazione della stranezza, ed è stato una sorta di bingo, perché eravamo gli strani ma certificati: questo ha in un certo senso tranquillizzato le anime più scettiche. Io mi sono sentito molto bene, perché ho detto ‘finalmente possiamo essere noi stessi’ e dall’altra parte i miei colleghi hanno cominciato ad allentare le paure e le preoccupazioni che avevano. Il fatto, poi, di aver ceduto una parte del capitale ha ulteriormente tranquillizzato perché significava che eravamo stati valutati per la nostra stranezza; era una legittimazione a fare come volevamo: ad esempio se il giovedì andavamo a sciare, adesso non dobbiamo più neanche chiedere, adesso si fa; se facevamo remote working o smartworking e lavoravamo senza dover fare troppi chilometri per andare a lavoro, adesso è legittimato, adesso lo fanno tutti in maniera molto tranquilla”. La lezione è che non si deve temere di cambiare, di provare e di imparare dalle lezioni.

Un’azienda di adulti

Smart working in Mondora

Poiché tutte le persone che lavorano in Mondora conoscono la direzione verso la quale l’azienda si sta muovendo (principio evolutivo), in quanto azienda di adulti, è diventato necessario dotarsi di un sistema che potesse incarnare al meglio tale visione e consapevolezza: è così che si è andato plasmando il principio dell’autoregolamentazione, ovvero dell’assenza di imposizioni esterne rispetto all’operato di ciascun*. L’idea di un’azienda di adulti che si auto-organizzano porta inoltre con sé varie e importanti caratteristiche, strettamente legate l’una all’altra. In primo luogo la trasparenza, che si concretizza nella condivisione mensile del bilancio, così da rendere chiaro a tutt* l’andamento dell’impresa mese dopo mese. Il budget, aggiunge Francesco, è qualcosa che viene redatto da lui e Michele per rendere sereni gli shareholders, ma internamente non esiste alcuna definizione di budget: ‘il budget è semplicemente tutti i soldi che abbiamo’. Ciascuno è libero di parlare autonomamente di soldi con il cliente e di decidere quali acquisti effettuare e da quale fornitore. E’ il principio della responsabilità individuale, in altre parole, che informa tali pratiche. Sembra così che Mondora sia riuscita a coniugare in modo naturale le caratteristiche di una normale vita aziendale, che passa anche attraverso i fatturati e gli stipendi, con la specificità di un modello flat, di una struttura piatta, non gerarchica. Non si tratta certo di improvvisazione, ma il risultato di un impegno costante, sempre in trasformazione, che richiede la sperimentazione partecipata di tutt* e che è approdato all’elaborazione di tecniche di autogoverno che superano l’elemento del controllo. Non esistendo un dipartimento HR, è stato ad esempio redatto il manuale del primo giorno di lavoro (accessibile in open source): ‘Arrivano le persone e non sanno dove andare, perché non c’è il capo, non c’è nessuno che gli dice dove andare, su che progetto lavorare. E allora nella parte finale del manuale c’è scritto ‘il primo giorno presentati con una tazza’, così gli altri potranno riconoscerlo e aiutarlo ad orientarsi e a decidere dove inserirsi’. Un secondo esempio è la costruzione di gruppi di lavoro di 7 persone, numero considerato ideale per poter funzionare al meglio. All’interno di questi gruppi, che ruotano continuamente, anche in termini di ruoli rivestiti da ciascun*, in uno spazio condiviso che non prevede uffici individuali, ciascuno è manager e i soggetti, di conseguenza, si organizzano e si controllano a vicenda. Autogoverno significa anche che non si è obbligati a venire ogni giorno in ufficio purché si mantengano gli impegni presi con il cliente, con puntualità. Misure come quelle riportate sopra presuppongono la fiducia quale sentimento regolatore delle relazioni nell’ambiente lavorativo, perché “se non poni fiducia in queste persone, per quale motivo le hai assunte? Io mi fido di tutte le persone che lavorano qui”. Ma c’è di più: il processo di assunzione è fatto da tutt* su iniziativa di tutt*, perché ‘è chiaro che se te sei qui dentro con un proposito, la cosa che tu cerchi in un altro è come quando tu quella cosa la cerchi in un’amicizia, ti avvicini a persone che hanno più o meno la tua stessa vena. Io ho un motivo preciso perché ho un flat management senza la funzione HR: perché ho un proposito evolutivo e perché lo vivo giorno per giorno’. 


E tutto questo ci porta alla parola-chiave dell’intervista e del progetto all’interno del quale essa si colloca, ovvero la Persona. Questa è al centro di Mondora sia per la passione del suo fondatore di capire la natura umana e il mutare del suo comportamento, sia in senso antroposofico: prima viene la persona e poi tutto il resto. ‘C’è un’analisi dei temperamenti’, spiega Francesco, ‘perché per far funzionare in modo giusto gli ingranaggi e tenere sempre al centro la persona, per non far vincere uno rispetto ad un altro, cerchiamo di mischiare le persone in base al temperamento (collerico, sanguinico, flemmatico e malinconico)’. Ogni aspetto lavorativo viene gestito attraverso una comunicazione costante e multidimensionale, in base ad un approccio bottom-up che chiama in causa ciascun* quale parte attiva e propositiva del contesto. Tali strumenti, non servono quindi semplicemente a passare decisioni ma a favorire la collaborazione, condividendo potenzialità e difficoltà quotidiane, migliorando così i processi decisionali stessi. ‘Abbiamo anche messo in pista degli strumenti di comunicazione anonimi (e gestiti da un soggetto esterno), per far liberamente esprimere le persone su varie tematiche’ come Officevibe e Slack. Tali misure sono pensate nell’ottica di dare pieno corso a tutte le dimensioni umane: la componente spirituale, culturale ed emozionale. 

Essere agenti di cambiamento

I mondoriani

In aggiunta, affinché quest’ultimo obiettivo di sviluppo e di libera espressione possa realizzarsi, sono stati creati gruppi specifici, come quello sulla leadership, che si riunisce a cadenza mensile e nel quale ognuno aiuta l’altro ad aiutare, ad amare professionalmente i/le collegh*: ‘da noi il senso della parola leadership è aiutare un altro ad emergere’. Ed è proprio questo che segna il passaggio da una concezione egocentrica ad una ecocentrica. Francesco è fermamente convinto che un AD o un proprietario non debbano mai alzare la voce o sgridare i dipendenti e che si debba allo stesso modo misurare la produttività del team e non quella individuale ‘perché se vuoi ferire una persona o aumentare il suo ego, una delle cose da fare è appunto misurare la sua produttività’. L’idea, cioè, è che sia tutta l’organizzazione ad assumere responsabilità e a decidere, non un singolo che persegue i propri obiettivi: ‘nel momento in cui ho lasciato andare il potere alle persone che portavo nell’azienda ho visto proprio la qualità della persona’.


L’ultima frontiera del laboratorio Mondora, sempre alla ricerca di nuovi strumenti e forme che le permettano di realizzare i suoi valori costitutivi, è rappresentata dal tentativo di modificare il contratto nazionale del lavoro. Ispirati dall’idea che ‘occorre gente che faccia e non che te la racconti’, Francesco ha intrapreso un percorso sperimentale, affiancato dall’avvocato Toffoletto, il top player italiano in materia: ‘vogliamo rinnovare perché non riusciamo più a stare nel contratto nazionale per i metalmeccanici. E’ chiaro che tutti i dipendenti devono essere d’accordo ed è per questo che lo creiamo assieme. Per adesso tutti abbiamo dato il nostro contributo per vedere cosa possiamo buttare dentro. C’è chi ha voluto che togliessimo i ruoli, e in effetti per noi sono cose dell’800, perché siamo tutti uguali; e poi abbiamo messo dentro cose tipo le ferie illimitate: cioè tu devi poter fare quante ferie vuoi con un minimo di 30 giorni di ferie annue. È chiaro che devono essere autodeterminate, in un gruppo di lavoro tutti devono essere d’accordo, perché ovviamente qualcuno le deve pagare. Abbiamo proprio bisogno di andare a modificare il contratto di lavoro: lo stanno preparando, e una volta che sarà pronto il primo draft, lo condivideremo e lo rimodificheremo ancora. Una volta pronto lo manderemo all’avvocato che lo legalizzerà e poi lo firmeremo’.


Nonostante Toffoletto li definisca ironicamente una lobby comunista anni ’70, Francesco preferisce altre immagini per descrivere l’impresa: il lavoro in Mondora è infatti per lui una sinfonia, un’orchestra, ‘e poi per la maggior parte delle volte spensieratezza’; ma anche un’alba che arriva e si proietta dentro tutti gli altri come una grande luce. Credo che le più belle parole a conclusione di questo bel viaggio di impresa siano quelle dedicate da Francesco ai/alle suoi/sue collaboratori/trici: ‘voi siete proprio le persone con cui vorrei lavorare. Loro stanno creando con il loro contributo un’azienda per la quale io farei carte false pur di venire a lavorare con loro, perché è proprio bello vivere in questo luogo e lavorare in questa azienda’.


Alessia Belli